安踏上半年财报显示，销售额达到44.51亿元人民币，品牌的总店面数年底有望突破1万家；361°今年年底店面总数将达到8000家，明年也将突破1万家；特步与匹克去年的门店总数已超7000家……泉州体育用品正高速迎来“万店时代”，紧随安踏之后，特步、361°、匹克等4个百亿大户也呼之欲出。正如安踏总结出的灵活的供应链及高效的执行能力是其一大秘诀一样，业界认为，庞大的数字背后，隐藏着对泉企驾驭市场和企业管控能力的极大考验，其中供应链的管理至关重要。□本报记者邱和军门店扩张倒逼供应链改造
如今，安踏通过约60家区域性分销商共同管理全国性分销网络，仅安踏品牌店数目就增至7844家。此外，安踏还计划在2011年年底把安踏店铺、运动生活系列店铺、儿童系列店及旗下FILA店分别增至8200家、1100家、600家、300家，由此其总店铺数量将突破10000家，率先进入体育品牌的万店运营时代。触角不断向下延伸，也让各大品牌不得不重新审视供应链。龙头老大安踏也不例外，今年就强化了对生产供应链的审视与改造，推动精细化管理。
匹克也在渠道精细化方面迈出大步。2011年是匹克新五年计划的第一年，匹克的第一个精细化渠道已经在宁波成立。此前，短短两年时间，匹克分销商就由30个增加到了近50个，并经历着从“省代”（省级代理）向“市代”（地市级代理）延伸趋势，其中仅浙江就由一个省级代理商，发展到5个代理商。
“现在企业的竞争是系统化竞争。”谈到当前泉州品牌的生态，七匹狼周少雄说，目前企业所面对的国内外经济形势愈加复杂，而很多国际大品牌在国内攻城略地，靠的就是供应链竞争。或许，国际知名品牌ZARA运作模式给泉州体育用品品牌带来不少启示。观察人士认为，ZARA的成功得益于出色的服装行业的全程供应链管理，以及支撑供应链快速反应的IT系统应用。
统一分销系统产能增2倍多
改造供应链，从“一单一流一结”向“集中采购、共享库存、分单发料”转变，让泉州多个体育用品品牌尝到甜头。
“员工个人生产力提高2倍多，排单岗位人均处理120万双／年提高到人均处理400万双／年。”从2005年开始使用用友系统，特步踏上了供应链管理的“二万五千里长征”。期间，相继启动了“连接行动”、“春风行动”、“飞鹰行动”等一系列行动，将原来全国各地分公司、加盟商所使用的不同的分销系统逐步统一，结束“军阀割据”实现“一统江山”。如今，特步分销系统已经覆盖约7000家门店，并全面启动优化供应链管理系统的应用价值。
目前，泉州体育用品品牌业务总体上依然是以产品季为主导的期货运作模式，在以前供应链水平不太稳定的情况下，生产订单调整非常频繁，如果每一单都缺那么一两个物料，100张订单里面，可能就只有50多个单子能投产。“由于生产都是按单的，又不能随意调配原材料，否则仓库就乱了，所以宁可等待，也不轻易在订单之间调整物料。”
此外，各体育用品“品牌商品”概念越来越强，在订货会上成系列的商品看着都很漂亮，但生产完成之后到总代都变成乱七八糟的一堆货，总代发给经销商就再乱一次，经销商对新到的货又胡乱搭配。“要想在品牌阵营中实现异军突起，供应链的流程改造是关键。”正大体育总经理郭敬清介绍，该企业与维涛软件签订品牌分销管理系统，涉及仓储、销售、往来、订单、生产计划、订货会管理以及零售POS系统等，通过系统，让货物在总仓发出去的时候，能够保持一盘货的概念。
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